Nuestro trabajo
Casos de éxito
Nuestros clientes nos distinguen por nuestra capacidad para abordar desafíos complejos con rapidez y eficacia, creando soluciones que generan un impacto duradero. Actuamos como catalizadores del cambio, impulsando la transformación de empresas y personas para alcanzar sus metas con éxito.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LIDER DE BEBIDAS
CONTEXTO
- Un sistema empresarial familiar liderado por los hermanos, con una historia de éxito emprendedor y empresarial
- La compañía está en un mercado de grandes competidores internacionales, con gran capacidad financiera y jugadores locales relevantes
- La posición líder de la compañía ha desatado presión significativa en los competidores en términos de precio, lo que resultó en perdida de margen y dinámicas competitivas desgastantes que limitan el tiempo y energía para enfocarse en la visión de largo plazo
SOLUCIÓN
- Identificación y alineación en las principales oportunidades a 5 años para evolucionar el plan estratégico
- Definición de la visión de futuro/aspiración a 10 años
- Definición del rol y aspiración de nuevos negocios adyacentes y apuestas de valor de largo plazo
- Identificación de categorías de alto crecimiento y buen fit para integrarse al portafolio de la empresa
- Desarrollo de un plan de alto nivel, con principales actividades, equipos e hitos e implicaciones en términos de capacidades, gobernanza y organización
- Estructuración de una torre de control para dar seguimiento a plano de alto nivel
TRANSFORMACIÓN INTEGRAL
PESQUERA ECUATORIANA
CONTEXTO
- Empresa familiar en un transición de 2da a 3ra generación, exitosa trayectoria empresarial e industrial a nivel regional
- No hay acuerdos ni procesos definidos para la participación de la familia como empleados o proveedores, ni un un gobierno de dueños/corporativo institucionalizado
- Organización dependiente al líder actual (segunda generación) y no se ve un sucesor interno inmediato
- Gestión de talento y modelo organizativo es básico y carece de procesos estructurados
- La cultura actual limita la atracción, retención y el desarrollo del talento
- No existe una visión del sistema empresarial familiar compartida de largo plazo que convoque a los dueños
SOLUCIÓN
- Diagnóstico integral del sistema empresarial familiar
- Definición de una visión compartida de largo plazo de los dueños
- Institucionalización del gobierno: creación y consolidación de la Junta Directiva y puesta en marcha de un Consejo de Familia y Dueños con representante de ambas generaciones
- Creación de los acuerdos de funcionamiento de la familia frente al negocio co-construido con miembros de 2da y 3ra generación
- Estructuración de una oficina de familia para separar el manejo de recursos de la familia de los del negocio
- Plan de formación de dueños para la 3ra generación
ASPIRACIÓN DE
CONGLOMERADO INDUSTRIAL EN ECUADOR
CONTEXTO
- Grupo Empresarial-Familiar diversificado, manejado por un hermano de la segunda generación
- En el pasado, el resto de hermanos no habían tenido la misma exposición a los negocios ni tenían el conocimiento / formación para ejercer de forma efectiva su rol de dueños
- Sistema enfrentando múltiples desafíos al tiempo: ausencia de gobierno plural, desempeño reciente del portafolio, y necesidad de renovar liderazgos/cultura en las principales empresas
- Líder incumbente con interés de preparar el sistema para transicionar hacia la tercera generación
SOLUCIÓN
- Entender el funcionamiento del sistema (complejo) en su conjunto: negocios del portafolio, funcionamiento de la organización/liderazgos/cultura…
- Definir una aspiración de futuro, que convoque auténticamente a la tercera generación
- Traducir esa aspiración a mandatos claros para los líderes de los diferentes negocios del portafolio y transformar la organización
- Instaurar un modelo de gobierno más plural y abierto, pero efectivo y enfocado frente a las decisiones clave que enfrenta el sistema
- Fortalecer la posición de los dueños actuales, y preparar a la siguiente generación
FAMILIA EMPRESARIA
CON MÁS DE 100 AÑOS DE TRAYECTORIA EN EL CARIBE
CONTEXTO
- Grupo familiar empresarial liderado por la 3G aunque en proceso de dar participación significativa a la 4G en el gobierno corporativo y familiar
- En transición de ser un grupo con negocios operativos en consumo masivo a inversionista a través de vehículos de inversión de propiedad familiar
- Para la familia es fundamental preservar el legado hacia próximas generaciones y promover la unidad familiar, desafíos importantes dado el tamaño de la familia (>150)
SOLUCIÓN
- Construcción de un entendimiento integral del sistema
- Alineación de los propietarios, miembros de la 3G, en cuanto a una visión y estrategia de dueños conjunta
- Fortalecimiento del Gobierno Familiar y de dueños como eje de unidad patrimonial y familiar
- Diseño e implementación de un programa de desarrollo con foco en la formación de la 4G (51 miembros mayores de 18) como futuros dueños
- Definición de una estrategia de comunicación efectiva que permita fomentar la cohesión de la familia a futuro
DEFINICIÓN DE PROPÓSITO
GRUPO DE CONSUMO MASIVO REGIONAL
CONTEXTO
- Grupo empresarial multi-negocio en transición generacional de la 3G a la 4G, pero con la 2G aun activa
- Portafolio de negocios con buenos resultados agregados, aunque con una empresa en estado crítico: propiedad común pero desproporcionada en algunos activos
- Conflicto histórico entre hermanos (2G) por relación con padre
- Desalineación respecto a representación y liderazgo en las empresas familiares
SOLUCIÓN
- Identificación de oportunidades para lograr el trabajo conjunto entre la 2G en simultanea con la 3G para mitigar el conflicto y encontrar éxitos tempranos
- Definir un propósito en común que convocara a la 3G, pero involucrando a la 4G y que lo sintieran como propio
- Lograr acuerdos entre hermanos 2G para evitar los conflictos permanentes; involucrar a 3G como “moderador” del conflicto en 2G
- Identificar estrategias de intercambios de propiedad para alinear intereses y mitigar conflictos
TRANSICIÓN DE LIDERAZGO
CONGLOMERADO COLOMBIANO
CONTEXTO
- Grupo empresarial con CEO – accionista y miembro de la 2da generación, en posición por ~25 años, tiene deseo de retiro y jubilación
- El CEO – accionista ocupa un rol “solar” en el Grupo, siendo el eje central en el gobierno, toma de decisiones, la imagen pública del Grupo, etc.
- Miembros de la 3G tienen poco conocimiento e involucramiento en el negocio, ninguno trabaja en éste
- Gobierno Corporativo conformado por Junta Directiva y grupo de Asesores externos
SOLUCIÓN
- Entendimiento del contexto actual del grupo empresarial (desafíos en el corto y largo plazo) y su relación con la estrategia de los accionistas
- Alineamiento de los accionistas en torno a los desafíos del negocio y las capacidades clave requeridas en el nuevo CEO
- Definición de perfil del CEO y de los roles que CEO en retiro entrega/asume
- Assessment a equipo ejecutivo y candidatos (ejecutivos de la empresa) pre-seleccionados para el rol de CEO
- Revisión y ajustes al modelo de gobierno, consistente con el nuevo modelo de liderazgo
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESA LIDER EN BEBIDAS
CONTEXTO
- Compañía de bebidas con participación dominante en grandes categorías
- Los cambios profundos en las preferencias de los consumidores conllevan un bajo crecimiento en las categorías donde domina la empresa
- Después de meses sin avances significativos según el plan de crecimiento de la empresa, se corre el riesgo de perder terreno ante un inminente movimiento competitivo
SOLUCIÓN
- Desarrollo de la planificación estratégica con énfasis en el crecimiento de largo plazo en Colombia
- Identificación de categorías de alto crecimiento y buen fit para integrarse al portafolio de la empresa
- Estimación de ingresos para las subcategorías de bebidas en los próximos 5 a 10 años
- Identificación y cuantificación de los principales drivers del crecimiento (población, poder adquisitivo, tendencias de consumo)
- Análisis de casos de diferentes países con mayor desarrollo en las subcategorías emergentes
ESTRATEGIA Y MODELO DE INNOVACIÓN
ENTIDAD EDUCATIVA DE ALTO IMPACTO
CONTEXTO
- Entidad sin ánimo de lucro que administra el Colegio Los Nogales, lográndose posicionar como líder en Colombia y un referente en educación
- Fundador y gestor de la Alianza Educativa, aportando en su desarrollo y crecimiento en términos educativos, pedagógicos y operativos
- Creciente participación en proyectos de educación que les permita aumentar su impacto a la población menos beneficiada del país y la región
- Coyuntura actual de definición de modelo a futuro para lograr una nueva aspiración que congregue a todos los actores relevantes de la red de la corporación
SOLUCIÓN
- +30 entrevistas realizadas a miembros del Consejo Superior y Comités
- 4 talleres de reflexión estratégica con comité decisor para alineación de aspiración común y definiciones clave de futuro
- Definición de modelo de operación y rol en nuevos proyectos
- Definición de plan estratégico a 5 años enmarcado en una visión de 10 años de impacto a largo plazo
- Construcción de perfiles clave para capacidades requeridas en el modelo
- Definición de implicaciones en términos financieros, organizacionales, gobierno y de inversión
FAMILIA EMPRESARIA
EMPRESA DE CONSUMO MASIVO EN COLOMBIA
CONTEXTO
- Familia empresaria en segunda generación, pero con concentración de propiedad en uno de sus miembros
- Actual líder es el gran decisor en el ámbito empresarial y familiar con limitada participación de los otros miembros de familia
- Familia requiere establecer acuerdos sobre los temas fundamentales de participación de los hijos en el sistema como futuros dueños
- Relativo “desinterés” y desconocimiento de la siguiente generación en cómo participar en el sistema
- No existe un esquema de gobierno familiar definido
- Esquema de gobierno corporativo del principal activo en proceso de desarrollo
SOLUCIÓN
- Construcción de un entendimiento común entre los miembros de la familia de la situación actual del sistema y el portafolio de la familia
- Definición y acuerdos sobre los temas claves a abordar para lograr articular los intereses personales y familiares en el sistema, lo cual incluyó:
- Construcción colaborativa de un Acuerdo con temas relevantes para la familia
- Construcción y puesta en marcha de los planes de formación de cada uno de los hijos y de la familia como grupo
- Definición y puesta en marcha del sistema de gobierno de dueños incluyendo la creación de un Consejo de Dueños, Foro de Hermanos, Comité de Inversiones y Family Office
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LIDER DE INFUSIONES Y TÉ
CONTEXTO
- Compañía de infusiones con una participación dominante en el mercado colombiano y con exportaciones a Latinoamérica, Estados Unidos y Europa
- Tendencias relacionadas al consumo de productos saludables y funcionales han acelerado el crecimiento de la categoría
- Compañías con una gran capacidad de inversión y marcas globales están mostrando interés en la categoría
- Compañía con múltiples activos a apalancar a futuro para capitalizar oportunidades de mercado
SOLUCIÓN
- Entendimiento común entre la administración y los accionistas sobre la situación actual y los activos clave de la compañía
- Entendimiento del estado actual del mercado y las tendencias del consumidor (a nivel nacional e internacional)
- Co-construir con los accionistas y la administración la aspiración de crecimiento a 5 y 10 años
- Trabajo de la mano con el cliente para identificar alternativas estratégicas para alcanzar la aspiración definida y sus implicaciones
- Definición de un plan de acción que permita poner en marcha la estrategia definida y capitalizar las oportunidades de mercado
FAMILIA EMPRESARIA
GOBIERNO CORPORATIVO DE LA FUNDACIÓN FILANTRÓPICA
CONTEXTO
- Familia empresaria ha tangibilizado sus esfuerzos filantrópicos por más de 25 años en una Fundación enfocada en el sector de educación y en el desarrollo de su región de origen
- En el último año, la Fundación definió fortalecer su gobierno corporativo dándole un foco estratégico a la Junta Directiva, fortaleciendo y creando Comités de Junta y adoptando prácticas para hacer seguimiento a su evolución
- Tras un año de puesta en marcha del Gobierno V 2.0, se realiza una evaluación al funcionamiento de la Junta, los Comités y de sus miembros para identificar qué ha funcionado y áreas de ajustes a este nuevo modelo
SOLUCIÓN
- Diseño y aplicación de encuesta sobre el funcionamiento de la Junta Directiva y sus 4 Comités, con la participación de miembros de Junta y miembros de la Administración
- Diseño y aplicación de evaluación de competencias a miembros de la Junta Directiva bajo la metodología 90° que capturó una autoevaluación y la percepción de pares miembros de Junta
- Taller de mirada en espejo con todos los miembros de la Junta para reflexionar sobre el funcionamiento de la Junta Directiva y sus 4 Comités y definir prioridades de mejora hacia adelante
- Definición de equipos de trabajo para avanzar en prioridades identificadas
- Conversaciones individuales con los miembros de Junta para reflexionar sobre su evaluación e identificar prioridades de desarrollo en este rol
TRANSICIÓN DE 2G A 3G
GRUPO AGROINDUSTRIAL
CONTEXTO
- Familia con trayectoria empresarial de más 100 años y con presencia en 4 continentes
- Actualmente el negocio es liderado por 4 hermanos de la 2G, y 6 miembros de la 3G participan como ejecutivos del negocio
- En el gobierno corporativo y familiar participan los 5 hermanos de la 2G.
- En la transición generacional existen desafíos en torno a sucesión de liderazgo, participación de la 3G en roles no ejecutivos y formalización de acuerdos entre accionistas
SOLUCIÓN
Se abordaron 3 frentes de trabajo simultáneamente para estructurar y acompañar a la transición:
Acuerdo de accionistas:
- Construcción de un acuerdo de accionistas que regulara la relación de la familia con el negocio incluyendo mecanismos de liquidez, transferencia de propiedad, gobierno corporativo y familiar, representación patrimonial, entre otros
Diseño de mecanismos para impulsar la incorporación gradual de la 3G:
- Diseño de esquemas de compensación meritocráticos para miembros de la familia en el negocio
- Selección de representantes de la 3G por rama familiar para participación en foros clave
- Conformación de foros para la 3G para fomentar el liderazgo y trabajo de equipo entre primos
- Mapeo de cargos críticos del sistema y diseño de rutas de desarrollo para la 3G
Desarrollo de capacidades 3G:
- Construcción de planes de desarrollo individuales con objetivos y capacidades requeridas en el tiempo
- Diseño de programa de formación de capacidades y mentoría para miembros de la 3G
- Implementación de 3 módulos del primer nivel del programa de formación de la 3
